4 सबसे बड़ी विलय और अधिग्रहण आपदाएं

विलय और अधिग्रहण के लाभ (एम एंड ए) में शामिल हैं, अन्य:

• उत्पाद और सेवा प्रसाद का विविधीकरण
• पौधों की क्षमता में वृद्धि
• बाजार में बड़ी हिस्सेदारी
• परिचालन विशेषज्ञता और अनुसंधान और विकास का उपयोग (आर एंड डी)
• वित्तीय जोखिम को कम करना

यदि एक विलय अच्छी तरह से हो जाता है, तो नई कंपनी को सराहना करनी चाहिए क्योंकि निवेशकों को सहक्रियाओं का वास्तविक रूप से अनुमान लगाया जाता है, जिससे नई इकाई के लिए लागत बचत और / या राजस्व में वृद्धि होती है।

हालांकि, समय और फिर से, अधिकारियों को सौदा खत्म होने के बाद बड़ी ठोकर का सामना करना पड़ता है। सांस्कृतिक संघर्ष और टर्फ युद्धों के बाद एकीकरण योजनाओं को ठीक से निष्पादित होने से रोका जा सकता है। विभिन्न प्रणालियों और प्रक्रियाओं, एक कंपनी के ब्रांड का कमजोर पड़ना, तालमेल की अधिकता और लक्ष्य फर्म के व्यवसाय की समझ की कमी, सभी शेयरधारक मूल्य को नष्ट करने और लेनदेन के बाद कंपनी के शेयर की कीमत को कम कर सकते हैं। यह लेख हाल के इतिहास में हुए भंडाफोड़ सौदों के कुछ उदाहरण प्रस्तुत करता है। (जानें कि कॉर्पोरेट पुनर्गठन क्या है, कंपनियां ऐसा क्यों करती हैं और यह कभी-कभी "द बेसिक्स ऑफ मर्जर एंड एक्विजिशन" में काम नहीं करती है।)

न्यूयॉर्क सेंट्रल और पेंसिल्वेनिया रेलमार्ग

1968 में, न्यूयॉर्क सेंट्रल और पेंसिल्वेनिया रेलमार्ग पेन सेंट्रल बनाने के लिए विलय हो गए, जो अमेरिका में छठा सबसे बड़ा निगम बन गया। लेकिन दो साल बाद, कंपनी ने दिवालिएपन के संरक्षण के लिए फाइल करके वॉल स्ट्रीट को झटका दिया, जो उस समय अमेरिकी इतिहास में सबसे बड़ा कॉर्पोरेट दिवालियापन बन गया।

रेलरोड, जो कि कड़वे उद्योग के प्रतिद्वंद्वी थे, दोनों ने अपनी जड़ें जल्दी-जल्दी उन्नीसवीं सदी के मध्य तक बताईं। प्रबंधन ने उद्योग में असुविधाजनक रुझानों को समायोजित करने के लिए कुछ हद तक बेताब प्रयास में विलय के लिए धक्का दिया। पूर्वोत्तर अमेरिका के बाहर चलने वाले रेलमार्गों में आम तौर पर वस्तुओं की लंबी दूरी के शिपमेंट से स्थिर व्यापार का आनंद लिया जाता था, लेकिन भारी उद्योगों और विभिन्न जलमार्ग शिपिंग बिंदुओं की अपनी एकाग्रता के साथ घनी आबादी वाले पूर्वोत्तर में अधिक विविध राजस्व धारा थी। स्थानीय रेलयात्रियों को दैनिक यात्रियों, लंबी दूरी के यात्रियों, एक्सप्रेस सेवा और बल्क माल ढुलाई सेवा से जोड़ा जाता है। इन प्रसादों ने कम दूरी पर परिवहन प्रदान किया और पूर्वोत्तर आधारित रेलमार्गों के लिए कम-अनुमानित, उच्च-जोखिम वाले नकदी प्रवाह का परिणाम हुआ।

पूरे दशक में समस्याएं बढ़ रही थीं, क्योंकि उपभोक्ताओं और व्यवसायों की बढ़ती संख्या, नवनिर्मित चौड़ी लेन राजमार्गों का उपयोग करते हुए क्रमशः ड्राइविंग और ट्रकिंग के पक्ष में थी। कम दूरी के परिवहन में अधिक कार्मिक घंटे भी शामिल होते हैं (इस प्रकार उच्च श्रम लागत), और सख्त सरकारी नियमन प्रतिबंधित रेल कंपनियों की क्षमता शिपर्स और यात्रियों को लगने वाली दरों को समायोजित करने की है, जिससे पोस्ट-विलय लागत-कटौती उचित रूप से नीचे असर करने का एकमात्र तरीका है। सकारात्मक रूप से लाइन। बेशक, परिणामी सेवा में गिरावट केवल ग्राहकों के नुकसान को कम करती है।

पेन सेंट्रल एक विवश उद्योग में "एकमात्र रास्ता" के रूप में लागत-कटौती का एक क्लासिक मामला प्रस्तुत करता है, लेकिन यह एकमात्र ऐसा कारक नहीं था जो इसके निधन में योगदान दे रहा था। अन्य समस्याओं में कंपनियों की प्रबंधन और बोर्डों दोनों की ओर से खराब दूरदर्शिता और दीर्घकालिक योजना शामिल थी, विलय, संस्कृति टकराव, क्षेत्रवाद और कंपनियों की अलग-अलग प्रक्रियाओं और प्रणालियों को एकीकृत करने के लिए योजनाओं के खराब निष्पादन के बाद सकारात्मक बदलाव के लिए अत्यधिक आशावादी अपेक्षाएं।

क्वेकर ओट्स और स्नैपल

क्वेकर ओट्स ने व्यापक रूप से लोकप्रिय गेटोरेड ड्रिंक को सफलतापूर्वक प्रबंधित किया और सोचा कि यह स्नैपल के लोकप्रिय बोतलबंद चाय और जूस के साथ भी कर सकता है। 1994 में, वॉल स्ट्रीट से चेतावनी के बावजूद कि कंपनी $ 1 बिलियन का भुगतान कर रही थी, कंपनी ने 1.7 बिलियन डॉलर की खरीद मूल्य के लिए स्नैपल का अधिग्रहण किया। ओवरपेइंग के अलावा, प्रबंधन ने विलय और अधिग्रहण में एक मौलिक कानून को तोड़ दिया: सुनिश्चित करें कि आप जानते हैं कि कंपनी को कैसे चलाना है और ऑपरेशन के लिए विशिष्ट मूल्य वर्धित कौशल सेट और विशेषज्ञता लाना है।

केवल 27 महीनों में, क्वेकर ओट्स ने स्नैपल को एक होल्डिंग कंपनी को 300 मिलियन डॉलर में बेच दिया, या प्रत्येक दिन $ 1.6 मिलियन का नुकसान हुआ जो कि कंपनी के स्वामित्व में स्नैपल था। जब तक विभाजन हुआ, तब तक अधिग्रहण में $ 700 मिलियन की गिरावट के बाद, स्नैपल के पास लगभग $ 500 मिलियन का राजस्व था।

क्वेकर ओट्स के प्रबंधन ने सोचा कि यह सुपरमार्केट और बड़े खुदरा विक्रेताओं के साथ अपने संबंधों का लाभ उठा सकता है; हालाँकि, स्नैपल की लगभग आधी बिक्री छोटे चैनलों से हुई, जैसे कि सुविधा स्टोर, गैस स्टेशन और संबंधित स्वतंत्र वितरक। अधिग्रहण करने वाला प्रबंधन भी स्नैपल के विज्ञापन पर फ़िदा हो गया, और अलग-अलग संस्कृतियों का स्नैपल के लिए विनाशकारी विपणन अभियान में अनुवाद किया गया, जो प्रबंधकों द्वारा इसकी ब्रांडिंग संवेदनशीलता के अनुरूप नहीं था। स्नैपल के पहले लोकप्रिय विज्ञापन ग्राहकों को अनुचित विपणन संकेतों से पतला हो गए।

हालांकि इन चुनौतियों से क्वेकर ओट्स ने गरमाया, प्रतिद्वंद्वी कोका-कोला (कोओ) और पेप्सिको: पीईपी) ने नए उत्पादों के लिए प्रतिस्पर्धा का एक समूह शुरू किया जो पेय बाजार में स्नैपल की स्थिति से दूर हो गए।

अजीब तरह से, इस फ्लॉप डील (ज्यादातर फ्लॉप सौदों में) के लिए एक सकारात्मक पहलू है: अधिग्रहणकर्ता खराब लेनदेन से उत्पन्न नुकसान के साथ अपने पूंजीगत लाभ को कहीं और ऑफसेट करने में सक्षम था। इस मामले में, क्वेकर ओट्स ने कैपिटल गेन टैक्सों में $ 250 मिलियन की पुनरावृत्ति करने में सक्षम था, जो कि पूर्व सौदों पर भुगतान किया था, जो कि स्नैपल अधिग्रहण से नुकसान के लिए था। यह अभी भी नष्ट इक्विटी मूल्य का एक बहुत हिस्सा छोड़ दिया है, हालांकि। (व्यक्तिगत स्तर पर पूंजीगत लाभ की भरपाई करने के बारे में जानने के लिए, "भविष्य के लाभ को उजागर करने के लिए अतीत के नुकसान की तलाश करें" पढ़ें।)

अमेरिका ऑनलाइन और टाइम वार्नर

एओएल टाइम वार्नर का समेकन शायद अब तक का सबसे प्रमुख विलय विफलता है। वार्नर कम्युनिकेशंस का विलय 1990 में टाइम इंक। के साथ हो गया। 2001 में, अमेरिका ऑनलाइन ने टाइम वार्नर को $ 165 बिलियन के लिए मेगामेरर में अधिग्रहित किया - उस समय तक का सबसे बड़ा व्यापारिक संयोजन। दोनों कंपनियों के सम्मानित अधिकारियों ने मास मीडिया और इंटरनेट के अभिसरण को भुनाने की कोशिश की।

हालांकि, मेगा-मर्जर के तुरंत बाद, डॉट-कॉम बबल फट गया, जिससे कंपनी के एओएल डिवीजन के मूल्य में उल्लेखनीय कमी आई। 2002 में, कंपनी ने $ 99 बिलियन का आश्चर्यजनक नुकसान दर्ज किया, जो अब तक की सबसे बड़ी वार्षिक शुद्ध हानि है, एओएल के सद्भावना लेखन के लिए जिम्मेदार है।

इस समय के आसपास, इंटरनेट खोज-आधारित विज्ञापन से राजस्व पर कब्जा करने की दौड़ गर्म हो रही थी। कंपनी के भीतर वित्तीय बाधाओं के कारण एओएल इन और अन्य अवसरों, जैसे उच्च-बैंडविड्थ कनेक्शन के उद्भव से चूक गया। उस समय, AOL डायल-अप इंटरनेट एक्सेस में अग्रणी था; इस प्रकार, कंपनी ने अपने केबल डिवीजन के लिए टाइम वार्नर का पीछा किया क्योंकि हाई-स्पीड ब्रॉडबैंड कनेक्शन भविष्य की लहर बन गया। हालाँकि, जैसे-जैसे इसके डायल-अप सब्सक्राइबर घटते जा रहे हैं, टाइम वॉर्नर बाज़ार AOL ​​के बजाय अपने रोड रनर इंटरनेट सर्विस प्रोवाइडर से चिपक गया।

अपने समेकित चैनलों और व्यावसायिक इकाइयों के साथ, संयुक्त कंपनी ने भी मास मीडिया और इंटरनेट की परिवर्तित सामग्री पर अमल नहीं किया। इसके अतिरिक्त, एओएल के अधिकारियों ने महसूस किया कि 90, 000 कर्मचारियों के साथ मीडिया समूह चलाने में क्षमताओं के बारे में इंटरनेट क्षेत्र में उनकी जानकारी का अनुवाद नहीं हुआ। और अंत में, टाइम वार्नर की राजनीतिक और टर्फ-प्रोटेक्टिंग संस्कृति ने प्रतीक्षित प्रत्याशाओं को और अधिक कठिन बना दिया। 2003 में, आंतरिक दुश्मनी और बाहरी शर्मिंदगी के बीच, कंपनी ने अपने नाम से "एओएल" गिरा दिया और टाइम वार्नर के रूप में जाना जाने लगा।

स्प्रिंट और नेक्स्ट कम्युनिकेशंस

अगस्त 2005 में, स्प्रिंट ने $ 35 बिलियन के शेयर खरीद में नेक्स्ट कम्युनिकेशंस में बहुमत हिस्सेदारी हासिल कर ली। एटीएंडटी (टी) और वेरिजोन (वीजेड) के बाद दोनों संयुक्त रूप से तीसरे सबसे बड़े दूरसंचार प्रदाता बन गए। विलय से पहले, स्प्रिंट ने पारंपरिक उपभोक्ता बाजार को पूरा किया, जो लंबी दूरी और स्थानीय फोन कनेक्शन और वायरलेस प्रसाद प्रदान करता है। नेक्स्ट का कारोबार, इंफ्रास्ट्रक्चर कर्मचारियों और ट्रांसपोर्ट और लॉजिस्टिक्स मार्केट्स से काफी मजबूत था, मुख्य रूप से अपने फोन के प्रेस-एंड-टॉक फीचर्स के कारण। एक-दूसरे के ग्राहक आधार तक पहुंच हासिल करने से, दोनों कंपनियों ने अपने उत्पाद और सेवा प्रसाद को पार करके बढ़ने की उम्मीद की।

विलय के तुरंत बाद, नेक्स्ट एग्जिक्यूटिव्स और मिड लेवल मैनेजर्स के मल्टीट्यूड्स ने सांस्कृतिक अंतर और असंगति का हवाला देते हुए कंपनी छोड़ दी। स्प्रिंट नौकरशाही था; नेक्सटल अधिक उद्यमी था। नेक्सटल ग्राहक चिंताओं से जुड़ा था; स्प्रिंट की ग्राहक सेवा में एक भयावह प्रतिष्ठा थी, उद्योग में उच्चतम मंथन दर का अनुभव। इस तरह के एक विमुद्रीकृत व्यवसाय में, कंपनी ने इस महत्वपूर्ण सफलता कारक को नहीं छोड़ा और बाजार में हिस्सेदारी खो दी। इसके अलावा, एक व्यापक आर्थिक मंदी ने ग्राहकों को अपने डॉलर से अधिक की उम्मीद की।

सांस्कृतिक चिंताओं ने विभिन्न व्यावसायिक कार्यों के बीच एकीकरण की समस्याओं को बढ़ा दिया। नेक्स्ट कर्मचारियों को अक्सर सुधारात्मक कार्यों को लागू करने में स्प्रिंट के उच्च-अप से अनुमोदन प्राप्त करना पड़ता था, और विश्वास और तालमेल की कमी का मतलब था कि ऐसे कई उपायों को मंजूरी नहीं दी गई थी या ठीक से निष्पादित नहीं किया गया था। विलय के आरंभ में, दोनों कंपनियों ने अलग-अलग मुख्यालय बनाए रखा, जिससे दोनों शिविरों में अधिकारियों के बीच समन्वय अधिक कठिन हो गया।

स्प्रिंट नेक्सटल (एस) के प्रबंधकों और कर्मचारियों ने परिचालन और प्रतिस्पर्धी चुनौतियों के समय संयोजन कार्य करने के प्रयासों की ओर ध्यान और संसाधनों को आकर्षित किया। वायरलेस और इंटरनेट कनेक्शन की तकनीकी गतिशीलता को तेजी से बदलाव के बीच दो व्यवसायों और उत्कृष्ट निष्पादन के बीच चिकनी एकीकरण की आवश्यकता थी। स्प्रिंट के साथ एक सफल संयोजन के लिए नेक्स्ट बहुत बड़ा और बहुत अलग था।

स्प्रिंट ने AT & T (जो Cingular का अधिग्रहण किया), Verizon (VZ), और Apple (AAPL) ने बेतहाशा लोकप्रिय iPhone से कड़ी प्रतिस्पर्धात्मक दबाव देखा। परिचालन से नकदी की गिरावट और उच्च पूंजी-व्यय की आवश्यकताओं के साथ, कंपनी ने लागत में कटौती के उपाय किए और कर्मचारियों को रखा। 2008 में, इसने सद्भावना में कमी के कारण एक बार के शुल्क में आश्चर्यजनक रूप से $ 30 बिलियन का निवेश किया और इसके स्टॉक को रद्दी का दर्जा दिया गया। $ 35 बिलियन मूल्य टैग के साथ, विलय ने भुगतान नहीं किया।

तल - रेखा

किसी सौदे पर विचार करते समय, दोनों कंपनियों के प्रबंधकों को लेन-देन पूरा होने के बाद बढ़े हुए शेयरधारक मूल्य को प्राप्त करने के लिए सभी बाधाओं को सूचीबद्ध करना चाहिए।

• दो संस्थाओं के बीच सांस्कृतिक झड़पों का अक्सर अर्थ होता है कि कर्मचारी एकीकरण के बाद की योजनाओं को अंजाम नहीं देते हैं।
• चूंकि निरर्थक कार्यों में अक्सर छंटनी होती है, इसलिए डरे हुए कर्मचारी अपनी नौकरियों की रक्षा करने के लिए कार्य करेंगे, जैसा कि उनके नियोक्ताओं को "सहक्रियाओं का एहसास" करने में मदद करने के लिए किया जाता है।
• इसके अतिरिक्त, सिस्टम और प्रक्रियाओं में अंतर विलय के बाद व्यापार संयोजन को मुश्किल और अक्सर दर्दनाक बना सकते हैं।

दोनों संस्थाओं के प्रबंधकों को ठीक से संवाद करने और एकीकरण के बाद के कदमों को एक-दूसरे से जोड़ने की जरूरत है। उन्हें टारगेट कंपनी के ब्रांडिंग और ग्राहक आधार से भी जुड़ने की जरूरत है। नई कंपनी अपने ग्राहकों को खोने का जोखिम उठाती है यदि प्रबंधन को ग्राहक की जरूरतों के प्रति संवेदनशील और अभेद्य माना जाता है।

अंत में, अधिग्रहण करने वाली कंपनी के अधिकारियों को लक्ष्य कंपनी के लिए बहुत अधिक भुगतान करने से बचना चाहिए। निवेश बैंकर (जो कमीशन पर काम करते हैं) और आंतरिक डील चैंपियन, दोनों ने महीनों के लिए एक चिंतनशील लेनदेन पर काम किया है, अक्सर "बस काम पाने के लिए" एक सौदे के लिए जोर देंगे। जबकि उनके प्रयासों को मान्यता दी जानी चाहिए, यह अधिग्रहण समूह के निवेशकों के साथ न्याय नहीं करता है अगर सौदा अंततः समझ में नहीं आता है और / या प्रबंधन लेन-देन के अपेक्षित लाभों से परे अत्यधिक अधिग्रहण मूल्य का भुगतान करता है।